Ръководство за разработване на система за управление на производителността на базата на компетенции

Системите за управление на компетентността позволяват на работодателите да оценяват работата на служителите. Използването на тези системи позволява на мениджърите и надзорните органи да идентифицират пропуските, да разгърнат корекционно обучение, да наемат персонал и да компенсират подходящите служители. Разработването на базирани на компетенции системи за управление на ефективността обикновено включва създаване на всеобхватни модели на компетентност за всички работни места и оценка на служителите спрямо тези модели по време на годишни прегледи на резултатите. Работодателите могат да използват тези системи за целия персонал или да ограничат използването им само за служители на заплащане. Чрез идентифициране на основните компетенции, които се привеждат в съответствие с мисията, визията и целите на компанията, ръководството може последователно и справедливо да оцени служителите, които допринасят за крайния резултат. Успешните организации също насърчават служителите да установят персонализирани цели, които им позволяват да развият своите способности, като същевременно подкрепят целите на компанията.

Предимства

Включването на компетенции в дейностите по управление на резултатите показва, че компаниите свързват постижението с компенсацията, привеждат работата на служителите към стратегическите цели и цели и засилват поведението, което води до високи постижения. В допълнение към традиционните бизнес метрики, като приходи и продажби, работодателите, които използват системи за управление на ефективността, базирани на компетенции, могат да определят количествено и квалифицират работата, извършена от служителите. Например, използвайки подробни оценки, като 360-градусови прегледи, работодателите събират обширни данни за работата на служителя. Това също позволява на ръководителите на компании да управляват по-ефективно ресурсите и да назначават лица, които да заемат ръководни позиции.

предизвикателства

Определянето на уменията и поведението, необходими за успешно изпълнение на задача, изисква време, усилия и координация между множество източници. Постигането на съгласие относно приложимостта на определена компетентност, като бизнес умение, комуникация или управление на екип, може да изисква многобройни срещи и дискусии, за да се постигне консенсус между множество ръководители на компании. Определянето на процеса за оценка на индивидите спрямо модела също може да отнеме време. Освен това провеждането на прегледи на резултатите от компетентността обикновено отнема много време.

подравняване

Успешните компании изравняват компетенциите, определени в системата за управление на резултатите, със стратегическите цели на компанията. Например компаниите, които искат да подобрят удовлетвореността и лоялността на клиентите, може да изискват компетентност на служителите в компетенциите за лична ефективност, като комуникация, влияние и почтеност. Тези умения включват ефективно говорене, писане и слушане на колеги, партньори и клиенти. Официалното свързване на развитието на служителите със системите за управление на ефективността гарантира, че потребностите от трансфер на знания, наследяване и обучение на служителите ще бъдат удовлетворени като част от ежедневните операции, а не коригиращи действия, предприети само когато възникнат проблеми. Дейностите за кариерно развитие допринасят за подобряване на морала и задържането на служителите. Това също води до намаляване на отсъствията.

изпълнение

Прилагането на система за управление на ефективността, базирана на компетенции, обикновено започва с анализ на бизнес средата и изброяване на работните роли, необходими за постигане на стратегически цели. Чрез идентифициране на уменията и поведението, необходими за изпълнение на тези задачи, ефективните HR специалисти разработват модели на компетентност. Те публикуват тези модели на интранет страници, разпространяват бюлетини и провеждат семинари, за да обяснят как тези рамки могат да бъдат използвани от служителите за кариерно развитие. След това служителите създават своите планове за развитие, съобразени с мисията на компанията. Когато мениджърите извършват прегледи на резултатите и въвеждат данни в системата за управление на ефективността, те могат да оценяват всеки служител справедливо и последователно. Много системи също позволяват на служителите да извършват самооценка.